MODELO DE LIDERAZGO SITUACIONAL DE HERSEY Y BLANCHARD.

 

El tema del liderazgo es uno de los temas que ha despertado gran interés en el ser humano. Es un proceso complejo en el que intervienen multitud de elementos, tanto en su génesis como en sus resultados. Distintos enfoques teóricos han abordado esta temática y se han centrado en diferentes aspectos para dar una definición. Unos se centran en el líder, otros en los seguidores, varios toman en cuenta la interacción entre líder y seguidores, otros resaltan la importancia de la situación y algunos otros intentan integrar todo lo anterior.

El día de hoy nos centraremos en el enfoque que resalta la importancia de la situación para comprender el tema de liderazgo. Dentro de este enfoque también conocido como contingente encontramos distintas pero hoy abordaremos la teoría de liderazgo situacional o ciclo de vida.

TEORÍA LIDERAZGO SITUACIONAL O CICLO DE VIDA.

Paul Hersey y Ken Blanchard desarrollaron el modelo de liderazgo situacional cuya tesis principal propone que el responsable de dirigir un grupo debe variar su forma de interactuar y abordar las tareas en función de las condiciones de sus colaboradores. La efectividad del liderazgo se obtiene mediante el ajuste del estilo del liderazgo con el nivel de madurez o de preparación. Dicho en otras palabras, el líder debe evaluar y examinar el nivel de preparación de los integrantes del grupo para saber cómo trabajar con ellos, recompensarlos y fomentar la participación y la comunicación de un modo bidireccional.

Es necesario hacer una aclaración conceptual con respecto a la Teoría de Liderazgo Situacional (TLS). Según sus autores, esta es una teoría sobre el liderazgo y no sobre la dirección. Para Hersey y Blanchard el director es un individuo que ocupa una posición formal en una organización y es responsable del trabajo de al menos una persona y tiene autoridad formal y legal sobre ésta. El liderazgo es sin embargo un concepto más amplio en tanto que en él pueden incluirse los contextos formales e informales. Es por ello que esta teoría puede aplicarse en cualquier situación donde una persona (líder) tenga influencia sobre otra (seguidor).

El estilo de liderazgo del  líder es definido por  combinación de dos dimensiones. La primera es llamada Comportamiento de Tarea y hace referencia al grado en el que el líder detalla las responsabilidades de los miembro del grupo, aquí el líder debe explicar cómo se hace la tarea, cuando y donde. La segunda dimensión es conocida como Comportamiento de Relación y hace referencia al grado en el que el líder practica una comunicación bidireccional, aquí debe escuchar y respaldar a los seguidores. (Sanchez y Rodriguez, 2010).  

Autores como Fiedler consideran que el estilo de liderazgo de una persona refleja su estructura motivacional y sus necesidades básicas. El modo, por ejemplo, en que un dirigente se comporta en el trabajo con su personal puede reflejar lo que es prioritario o relevante para él, es decir, sí es mejor el comportamiento de tarea o el de relación. Si para él lo prioritario es la comunicación se ocupara de la asignación de responsabilidades en segunda instancia. Es por ello fundamental prestar especial atención a los rasgos de personalidad del líder en tanto que influyen significativamente.

Con base a la forma dicotómica (alta o baja)  en que se presenten las dimensiones de comportamiento de tarea y comportamiento de relación se obtendrán cuatro estilos de liderazgo posibles. Sánchez y Rodriguez (2010): 

E1 (Dirigir) se caracteriza por un comportamiento alto en tarea y bajo en relación, dar instrucciones específicas y supervisar de cerca el desempeño; E2 (Persuadir) se reconoce porque ambos comportamientos están por encima del promedio, explicar las decisiones y dar la oportunidad de hacer aclaraciones; E3 (Participar) se caracteriza por un alto comportamiento de relación, mientras que el comportamiento de tarea es bajo, compartir ideas y facilitar la toma de decisiones; y E4 (Delegar) es el que muestra un líder cuando tanto el comportamiento de tarea como el de relación están por debajo del promedio, ceder la responsabilidad de las decisiones y su puesta en práctica. (p.29). 

 Según lo anterior, se identifican por lo tanto 4 estilos: dirigir, persuadir, participar y delegar.

•   El líder que dirige es aquel que ordena, su participación es activa con poca implicación personal, da órdenes precisas y supervisa de cerca.
•  El líder que persuade dirige y apoya al mismo tiempo, permite aclaraciones y da explicaciones de las decisiones que toma, intenta convencer a sus seguidores y les da motivación.
•  El líder que participa comparte las decisiones con sus miembros para implicarlos, es muy activo en la comunicación, se involucra e involucra al personal.
• El líder que delega apoya a la distancia, observa y supervisa, permite que otros tomen decisiones, les muestra confianza a sus seguidores.

Estos cuatro estilos de liderazgo propuestos por la TLS debe ser aplicados teniendo en cuenta la situación. En esta teoría cuando hablamos de situación nos referimos específicamente a los seguidores y su nivel de madurez, esto quiere decir que dependiendo el nivel de madurez de los  miembros del grupo es que se decide cuál de estos cuatro estilos adoptar.

MADUREZ EN LA TEORÍA DE LIDERAZGO SITUACIONAL.

La variable madurez en la TLS se mide sólo en relación con una tarea específica desempeñada por un miembro. Esto sugiere que una persona no es madura o inmadura en términos generales, sino para tareas específicos. El subordinado puede ser más maduro para ciertos aspectos y menos para otros. De este modo la madurez se presenta como una cualidad personal de cada uno de los seguidores que el líder debe valorar para cada objetivo. La madurez del seguidor incluye dos elementos que son la “madurez para el puesto”, referida a las habilidades, la experiencia, el conocimiento técnico y capacidad para hacer la tarea y la “madurez psicológica” referida a la confianza y motivación de cada quien.

La madurez se divide en 4 tipos dependiendo de la “madurez para el puesto o capacidad” y la “madurez psicológica o motivación”. Sánchez y Rodríguez (2010) dicen:

(…) la madurez del seguidor se divide en cuatro niveles (M1 o madurez baja, M2 o madurez de baja a moderada, M3 o madurez de moderada a alta y M4 o madurez alta). M1 implica que tanto la motivación como la capacidad son bajas; M2 significa que la capacidad es baja pero la motivación es alta; M3 es la situación en la que el seguidor presenta poca motivación pero mucha capacidad y, por último, en M4 el seguidor cuenta con alta capacidad y alta motivación. (p.30). 

Así, la efectividad en la TLS según Hersey y Blanchard se mide con base al grado de ajuste que hay entre el estilo que emplea el líder para tratar a sus seguidores y el nivel de madurez de los mismos. Es por ello que a cada nivel de madurez le corresponde un estilo de liderazgo específico:

Madurez 1- Estilo 1- Dirigir

Madurez 2- Estilo 2- Persuadir

Madurez 3- Estilo 3- Participar

Madurez 4- Estilo 4- Delegar 

La TLS propone que el liderazgo es efectivo cuando se produce el ajuste entre el estilo de liderazgo y el nivel de madurez de los seguidores, el líder ayuda al desarrollo de la madurez lo que implica que el éste deberá acomodar de nuevo su comportamiento al nuevo nivel de madurez de los miembros, es decir, debe adaptar su estilo al nivel cambiante de madurez de sus seguidores.

PODER EN LA TEORÍA DE LIDERAZGO SITUACIONAL.

Ahora bien, además de determinar que estilo de liderazgo se ejercer a partir del nivel de madurez de los miembros, también se determina la base de poder que debería emplear el líder para inducir la obediencia o influir en el comportamiento.

Se pueden presentar siete formas de poder:

1.   El poder de coerción que está basado en el temor. Los seguidores consienten a las demandas del líder porque están intimidados.

2.  El poder de relación fundado sobre las relaciones que mantiene el líder con personas importantes o influyentes de las cuáles el empleado desearía obtener los favores.

3.    El poder experto depende de las capacidades, conocimientos y habilidades de experto que tiene el líder y que generan el respeto de los seguidores. 

4.    El poder de información basado en el acceso a las informaciones que posee el líder.

5.   El poder legítimo fundado en el puesto mismo del líder que le permite influenciar a los otros porque ellos le reconocen el derecho

6.   El poder de referencia basado en los rasgos de personalidad del líder. Los miembros son influenciados por el líder porque lo quieren, lo admiran o se identifican con él.

7.  El poder de recompensa referido a la capacidad que tiene el líder de recompensar los comportamientos de los otros a través de incentivos. (Begazo, 2011). 

Ahora veamos que estilo de liderazgo y nivel de madurez se presenta en cada tipo de poder:

El poder de coerción: M1: incapaz y no preparado, el estilo apropiado es E1 dirigir.

El poder de relación: Entre M1 y M2, es necesario combinar los estilos E1 (dirigir) y E2 (persuadir).

El poder de recompensa: Para el empleado de un nivel de madurez entre bajo y moderado, el estilo de liderazgo E2 (persuadir) puede ser reforzado por el poder de recompensa.

El poder legítimo: M2 y M3 son los estilos E2 (persuadir) y E3 (participar). El poder legítimo apoya esos dos estilos.

El poder de referencia: El nivel de madurez se sitúa entre moderado y elevado (M3) no tiene necesidad de mucha dirección, pero requiere aún mucho apoyo y comunicación del líder. El estilo de liderazgo E3 (participar) apropiado a este nivel de madurez

El poder de información: Un nivel de madurez por encima de la media (M3 y M4) son los estilos E3 (participar) y E4 (delegar).

El poder experto:  El empleado que manifiesta un alto grado de madurez (M4) está a la vez preparado y posee la capacidad de asumir sus responsabilidades y responder mejor al estilo E4 (delegar). (Begazo, 2011).

El modelo de liderazgo situacional tiene varias fortalezas como por ejemplo su capacidad intuitiva, pues con pocos elementos presenta relaciones entre variables para explicar el liderazgo y su efectividad. También  destaca el hecho de que es uno de los modelos más presentes y divulgados en la formación de directivos en las Escuelas de Negocios como también es muy utilizado en el medio académico.

Este modelo tiene un impacto significativo en el campo la investigación en el contexto de las organizaciones en general y sobre el liderazgo en específico. También ha destacado mucho por  hacer énfasis en la flexibilidad de la persona que ocupa una posición para influir en el comportamiento de otros dado que esto posibilita que se atiendan las necesidades de tanto de los líderes como de los miembros del grupo.

 

Referencias Bibliográficas.

Sánchez. J.C. Psicología de los grupos: Teorías, procesos y aplicaciones. Mcgraw-Hill. España. 2002. ISBN 9788448136581.

Sánchez, Santa-Bárbara, E. (2000). Teoría del Liderazgo Situacional en la administración local: validez del modelo. Psicothema, 12 (3), 435-439.

Santa-Bárbara, E. S., & Fernández, A. R. (2010). 40 Años de la teoría del liderazgo situacional: una revisión. Revista Latinoamericana De Psicología, 42(1), 25-39.